Change Management – das Management Stiefmütterchen

Das Jahr ist noch jung, und bestimmt erinnern wir uns noch gut an die gefassten Vorsätze für das neue Jahr, da soll doch Einiges besser werden ? Soweit so gut und bekannt. Die meisten bleiben ihren neuen Prinzipien eine gute Weile treu, ein paar sind nach kurzem Motivationsschub wieder ernüchtert und kehren zu der bewährten Vorgehensweise zurück und dann gibt es noch die, die gar nicht erst anfangen, weil sie schon vorher nicht wirklich an das Ziel glauben.
Warum ich diesen Blogbeitrag mit diesem banalen Beispiel beginne? Nun, beim Change Management sieht die Sachlage ziemlich genau so aus. Es will nicht so recht klappen mit dem Change. Egal welche Studie man zu Rate zieht, das Ergebnis ist trist: 60 % aller Change Projekte scheitern und immer weniger Mitarbeiter sind bereit Change Prozessen zu folgen.
Die Gründe sind vielschichtig, am Ende steht immer eine gewisse Resignation, der die Aussage von oben dann wiederum nachvollziehbar werden lässt.

Ist Change Management den wichtig?

Total, aber weil wir alle Gewohnheitstiere sind und überhaupt keine Lust auf Veränderung haben, wollen wir das nicht so recht wahrhaben – quasi ein natürlicher Überlebensinstinkt. Wir finden zwar neue Ideen und Techniken interessant und sind gerne dabei, wollen aber grundsätzlich unser Umfeld nicht allzu stark verändern. Veränderungen werden bekämpft, auch so ein Instinkt, ganz oft noch nicht mal bewusst, sondern ganz unterschwellig.
Problem dabei ist nur, das anders als im privaten Umfeld, wo wir weitestgehend eigenständige Entscheidungen treffen können, im Berufsleben Andere den Weg vorgeben und erwarten, das sich etwas verändert. Aber mal ehrlich, wollen wir nicht mitgenommen werden. Wollen wir nicht, das sich Jemand hinstellt und sagt: Leute, das ist der Weg – mir nach. Oder kurz gesagt: Wir brauchen einen Verantwortlichen für das Ziel, Jemand der im besten Falle das Positive aufzeigt und bei negativen Entwicklungen bereitwillig den Kopf hinhält.
Sehen wir den Tatsachen ins Auge. Wir leben in einer Zweckgemeinschaft. Muss nicht schlecht sein, aber wenn der gemeinsame Fokus fehlt, wird es eine echte Problembeziehung.

Reden wir über Probleme

Wir von ProjectPlant begleiten Unternehmen bei der Auswahl, der Einführung und dem Betrieb von Projektmanagement Software. In unserer 16 jährigen Firmengeschichte haben wir schon viele Projekte begleiten dürfen, die in ihrer Größenordnung hohe Auswirkungen auf Organisationen haben. Fast immer wird das Thema Change Management stiefmütterlich behandelt. Im Budget nicht mal eingeplant, wird am Ende dann aus Zeit- und Geldmangel ein wenig „Etwas“ gemacht, oder eben auch Nichts. Glauben Sie mir, das führt auch bei uns zu Frust. Schließlich sprechen wir dieses Thema ganz zu Beginn eines Projektes an und weisen immer wieder darauf hin, das es für die Akzeptanz der neuen Software unabdingbar ist die Betroffenen mitzunehmen.

Sie glauben ich übertreibe?
Dann lesen Sie mal, was Ron Ashkenas dazu sagt.

„Haben Sie einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richtigen Werkzeuge, um tiefgreifende Veränderungen zu managen? Die Auswahl ist sehr groß, und viele Konzepte bestehen im Prinzip aus den selben Bausteinen, nur unterschiedlich formuliert und zusammengesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.
Wie stark sind Ihre Change-Pläne mit Ihren übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert, oder laufen sie parallel? Die Herausforderung besteht darin, Change-Management zu einem wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells zu machen. Und nicht zu einem eigenen Projekt, das unabhängig davon läuft.
Wer ist für effektives Change-Management in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Die Manager oder die so genannten “Experten” (seien es Ihre Mitarbeiter oder Externe)? Solange Ihre Manager nicht dafür verantwortlich sind, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden – und dass bestimmte Verhaltensweisen Belohnung oder Sanktion nach sich ziehen – werden sie diese Fähigkeiten nicht entwickeln“

Er ist aktuell als Lehrbeauftragter an der Haas School of Business der UC Berkeley tätig. Und Co-Autor der Buchtitel “The GE Work-Out” und “The Boundaryless Organization”. Zuletzt von ihm erschienen ist “Simply Effective.

Was geht schief?

Häufig ändert sich im Laufe des Projektes der Fokus. Nicht selten kommen neue Anforderungen dazu die das Budget strapazieren. Ein weiterer Aspekt ist die Zeit. Auch hier wird die Timeline so häufig überstrapaziert, das das Projekt zum Ende einfach irgendwie zum Laufen gebracht werden muss. Da bleibt ein ordentlicher Change Prozess häufig auf der Strecke. Zumal dafür rechtzeitig Manpower bereit gestellt bzw. eingekauft werden müsste. Diese Ressourcen werden aber häufig nicht eingeplant, oder nur halbherzig im Projekt geparkt. Mit am häufigsten ist jedoch ein ganz trivialer Grund das Problem. Es fühlt sich einfach Niemand verantwortlich bzw. zuständig.
Ja, und manchmal liegt es auch einfach am Auftraggeber, der ein Change Management einfach für nicht nötig hält und davon überzeugt ist, das sich nach kurzen Anfangsproblemen das Ganze in Wohlgefallen auflösen wird. Ok, ich will nicht sagen, das dies nie klappen kann – nur bisher hat es das eben noch nicht.

Fazit

Es scheitert also nicht an der Theorie, sondern an der Praxis. An dem häufigen „Nicht wollen“ der Verantwortlichen. Wie grandios das Scheitern ist, erkennt man daran, das sich die Erfolgsquote von Change Prozessen in den letzten 30 Jahren nicht verbessert hat. Kein Wunder also, das wir in einer Art Lethargie gefangen sind und schon bei dem einschlägigen Vokabular zusammenzucken. Wir sprechen alle von Change und Transformation, aber ganz augenscheinlich fehlt uns in der Umsetzung die nötige Power. Und Power bekommen wir nur von einer Stelle, die grundsätzlich, also quas Amt mit Power ausgestattet ist, und das ist nun mal das Management.
Ein Change Prozess ist Management Aufgabe, nicht Aufgabe einer Stabsstelle, eines Projektleiters oder eines externen Beraters. Die Weichen werden oben auf der Hierarchieleiter gestellt. Klar kann man sich externes know how einkaufen, dagegen ist gar nichts zu sagen, aber man darf die Verantwortung für die Umsetzung nicht abgeben.
Was also zählt sind, die Haltung des Managements und das Können wie Change Prozesse durchgeführt werden können. Hierzu passt gut ein Vergleich mit einem Autokauf. Punkt 1 sollte zur Serienausstattung gehören, Punkt 2 kann durch Extras aufgewertet werden. Wenn man es jetzt noch schafft diese Power auf die Straße zu bringen, dann könnte man realistischerweise auch tatsächlich am Ziel ankommen.

Hätte, hätte …..!